Une prise de décision, ce n’est quand même pas souvent le choix de Sophie. Pourtant, de choix cornélien en dilemme inextricable, il arrive qu’elle ressemble davantage à une prise de tête qu’à un pique-nique au bord de l’eau. Souvent, ne sachant pas trop comment nous y prendre, nous avons vaille que vaille recours au bon vieux avantages/inconvénients, dont l’inutilité n’explique pas la longévité! Heureusement, il y a des alternatives et avant de les explorer, voyons comment nous prenons nos décisions.

Halte à l’obligation de “bonne décision”

Nous vivons une époque formidable dans laquelle les injonctions d’urgence, d’excellence, de performance, d’efficacité nous mettent sur la calebasse une telle pression de prendre les “bonnes décisions” que nous finissons devenir des obsessionnels de la décision et de ses conséquences.

Or, celles-ci ne sont pas toujours simples à évaluer, surtout lorsqu’il s’agit d’une décision professionnelle à enjeu, comme une transition, une création d’entreprise, une reconversion. Il y a tellement d’options, de variables, de tenants et d’aboutissants… et puis nous ne sommes pas des Madame Irma. Au final, une décision, c’est un peu comme le chat de Schrodinger: tant qu’elle n’a pas été prise, elle est bonne et mauvaise en même temps, ce n’est qu’en ouvrant la boîte (donc en la prenant) que nous pourront déterminer sa validité. Et ce chat-là se mord la queue, car nous n’allons pas prendre toutes les décisions pour en évaluer les résultats!

Les croyances de ce type, traduites par les “vous savez, je n’ai pas le droit à l’erreur” et autres “ce qui m’inquiète, c’est comment savoir si c’est la bonne décision?” produisent une réflexion craintive et donc étriquée, car elle va directement éliminer des solutions originales ou différentes perçues parfois à tort comme “farfelues” et qui sont parfois des mines d’or. Ou nous faire procrastiner le moment du choix, histoire de nous protéger des erreurs possibles.

Finalement, vouloir à tout prix prendre la “bonne décision” revient quasiment à se garantir d’en prendre une mauvaise, ou de ne pas en prendre du tout. Aussi autant se lâcher la cafetière et accepter qu’il n’y a pas qu’une seule voie pour escalader la montagne. Il va plutôt s’agir de prendre une décision, une avec laquelle nous sommes en accord, une décision qui reflète nos valeurs et les talents naturels qui vont venir soutenir les mises en action. Une décision qui parle à nos tripes autant qu’à notre tête.

Prise de décision et émotions

Contrairement à beaucoup d’idées reçues, nous pouvons raisonner tant que nous voulons, avec intelligence et discernement, à partir de notre expérience et de nos connaissances, à l’arrivée, ce sont surtout nos tripes qui prennent nos décisions. Notre panse pense beaucoup plus que notre matière grise, et nos émotions s’y expriment de deux manières :

• Celles que nous anticipons, face aux conséquences de la décision.
• Celles que nous ressentons pendant tout le temps de réflexion et de délibération.

La prise de décision, un processus collaboratif interne

Pardonnons à Damasio ses élucubrations sur Phineas Gage, transformé en fantasme du symbole parfait de son propos et ne retenons que son propos, justement : Damasio a découvert que face à une prise de décision, nos trois cerveaux (reptilien, limbique et logique) travaillent ensemble. Faire un choix nécessite un accord passé entre les trois et les tripes comme l’expérience émotionnelle du passé ont leur mot à dire. La logique et la raison seules sont incapables de prendre des décisions.

Cet appel aux expériences passées dans le but d’y dénicher une solution adéquate se fait de deux manières:

• Une réactivation des états de défense: des émotions et des états corporels ressentis lors d’une expérience similaire
• Des réactions physiques très localisées comme la boule au ventre.

En d’autres termes, n’en déplaise à notre désir de discernement, de rationalisme et de pragmatisme, les décisions sont avant tout une affaire de tripes. Leur logique n’est pas une mécanique froide d’analyse purement factuelle : c’est un ensemble de critères liés à l’expérience et à la perception de l’expérience autant qu’aux informations dont nous disposons.

Lorsque la décision est d’ordre professionnel, comme dans le cas d’une transition de carrière par exemple, elle sera donc une question de confort émotionnel et non pas de logique, d’algorythme, de « réalité du marché » ou de tests de personnalité.

Et ce n’est pas plus mal ! Car les réactions émotionnelles bio-géolocalisées comme la boule au ventre ou générique comme l’agacement, l’anxiété ou la fatigue attirent notre attention sur des facettes de la situation qui posent problème ou soulèvent des questions. Les écouter, au lieu de s’acharner à les taire, “revient à améliorer la qualité du raisonnement à son sujet”*. Au final, le cerveau est bien plus raisonnable que nous, qui sait que les émotions ont raison et que la raison à tort.

Les émotions trompeuses

On nous dit partout que la solution est évidente: il suffit d’écouter son intuition pour prendre la “bonne décision”. Mais ce n’est pas si simple car cet interventionnisme émotionnel complique l’affaire, qui essentiellement liée à une société fascinée par la raison, la sécurité, le pouvoir et la réussite et donc forcément craintive du regard des autres, de leurs jugements et de la prise de risque. Les émotions peuvent alors entraver la prise de décision de bien des manières, indiquant autant d’éléments à traiter et non pas que la décision n’est pas une bonne idée:

• Nous sommes déconnectés de nos émotions et comme nous n’en comprenons pas les messages, nous cherchons à lutter contre, à « les maîtriser » au lieu de les accueillir et de les écouter. Les états de défense sont alors perçus comme des empêcheurs de décider en rond et non pas comme les messagers d’un cerveau qui chercher à aller vers une issue positive et à s’éviter une situation négative. Dialogue de sourds à l’intérieur de nous-mêmes et conflit en perspective : on est pas prêts de la prendre, cette décision.
• La perception des expériences passée teintée par la peur et l’interprétation peut bloquer la prise de décision en générant des certitudes en forme de croyances limitantes, parce que nous avons parfois tendance à généraliser les résultats d’une expérience. Comme une personne qui, suite à un changement de job malheureux, ne voudra plus prendre le risque d’une autre transition de carrière.
• Les décisions qui parlent à nos tripes mais sont rejetées par la raison parce qu’elles ne correspondent pas aux croyances collectives relayées abondamment par la presse et l’oncle Alfred, bref, de nos amis qui nous veulent du bien.
• Les émotions d’autrui peuvent bloquer une prise de décision, comme la honte et le sentiment de culpabilité que ressentait Christophe face au discours de son père “avec toutes les inquiétudes que tu m’as déjà causées, tu ne vas pas en plus te reconvertir” voir: Emotions et culpabilisation
• Les biais cognitifs souvent le résultat de besoins liés aux émotions comme la peur de déplaire (entre plein d’autres), qui nous amène à des décisions individuelles ou collectives absurdes, comme le paradoxe d’Abilène, celles décrites par Christian Morel ou les piège de l’association peur et imagination

Comment nous prenons des décisions qui ne sont pas les nôtres

Du coup, des décisions qui parlent à nos émotions autant qu’à nos têtes, nous en prenons peu. Le manque de confiance en soi, les croyances limitantes, les idées reçues déguisées en vérités universelles, combien d’influences inconscientes nous poussent à prendre des décisions en fonction de ce que pensent les autres et en dépit – ou en ignorance – de ce que pensent nos tripes ? Quitte à s’enfermer dans un immobilisme rassurant, au lieu d’expérimenter avec nos propres idées pour déterminer si elles sont bonnes pour nous-mêmes ou pas.

La prise de décision finit parfois alors par ressembler à un rond-point dans lequel deux options s’offrent à nous:

1. Tourner en rond: on tourne et on tourne, pesant jusqu’à plus soif les pour et les contre* de chaque sortie… sans se décider.
2. Ecouter le bruit extérieur: on peut aussi écouter le bruit des raisonnements issus de tout un tas d’idées reçues, en croyant dur comme fer que « c’est la bonne décision » puisque les gourous du domaine, la « réalité du marché » et l’Oncle Alfred, nous disent que c’est la bonne.

Peu importe alors que nous y allions pas du tout ou la mort dans l’âme : nous avons évité de prendre des vilains risques.

Prise de décision et injonctions paradoxales

Car prendre des risques, dans une société où la recherche constante de succès et d’ultra sécurité est devenu un jeu aux règles obscures, issues des injonctions paradoxales qui polluent nos cerveaux fatigués : il faut être audacieux pour être un winner mais en même temps il faut être réaliste, pragmatique et ne pas faire n’importe quoi. Il faut être soi-même et aller au bout de ses rêves, mais en même temps, il ne faut pas s’écarter du chemin rassurant et confortable de ce qu’on sait déjà, de ce qui “a fait ses preuves”.

Pourtant, c’est bien en s’écorchant les genoux qu’on apprend que la vie fait mal, en tombant de vélo qu’on apprend l’équilibre  et qui ne s’y est jamais frotté risque davantage de finir en victime apeurée et passive qu’en Ulysse de la vie professionnelle.

Redonner leur voix aux émotions dans la prise de décision

Alors comment redonner leur voix aux émotions? Comment les intégrer dans une prise de décision? Comment réconcilier la tête et les tripes en un choeur harmonieux plutôt qu’une cacophonie discordante? Nous en reparlerons bientôt et nous aurons aussi l’occasion de voir des outils d’aide à la prise de décision qui font appel aux émotions autant qu’à la raison.

*Spinoza avait raison : joie et tristesse, le cerveau des émotions, Odile Jacob, Paris, 2003

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